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2014年12月12日至14日参加了《100座万达广场完美经营20大核心武器解密》课程学习，本次学习信息量大、内容丰富、实战性、可操作性较强，虽然万达广场经营规模、经营模式、管理的路径与我们中瓯地产所属商业步行街有本质的区别，但其商业整个运营管理的流程和方法思路有我们学习和借鉴的地方，我认为特别是以下几个方面值得我们学习。
一是招商规划定位方向明确
万达为统一整合招商资源，在总部建立了统一的品牌库，根据品牌的品质、知名度、美誉度、忠诚度、平效等维度，将国际、国内品牌服饰、珠宝、餐饮等知名品牌划定为库内A、B、C及库外品牌等四个级次，集团公司与库内所有品牌都签订了战略合作协议，万达与其说是招商，不与说是在选商，也就是说万达广场开到什么地方，品牌库内的品牌无条件接受万达的挑选，而且品牌库每年根据合作情况、经营情况进行一次全面的更新，只要有一个品牌在一个万达广场经营违规，万达所有的商场都将剔出这个品牌，这样一来招商不再是难题。万达广场招商除了有集团公司品牌库强大的支撑外，自营主力店有：电影院、百货、电玩、酒店等，招商围绕核心主力店做整合营销。万达还对每一座万达广场的业态配比有严格的要求，餐饮、娱乐等体验式业态占比要超过50%以上，不同的万达广场定位（按辐射范围分：都市型、城市型、区域型、社区型；按客群定位分：全客层型、家庭型、年轻时尚型、儿童型、女性型），对品牌库A、B、C级次品牌占比也有统一明确要求，万达广场各楼层招商业态也有明确的界定：如一楼，原则上以国际二线及时尚为主，控制引进国内外形象较好、品牌级次较高的知名饰品，餐饮及饮品类只允许落位星巴克、哈根达斯，其它餐饮不得落位一层，不引进生活服务类品牌；二楼原则上只设置体验业态，不设置服装业态，生活精品类以潮流店、朝流饰品、个人护理为主；三楼全部为餐饮、电影院线业态，餐饮以时尚、特色餐饮为主，可以说一站式消费是万达的特质。反思我们中瓯地产没有统一的招商运营部门、没有科学的规划定位、没有品牌资源共享机制，多条步行街招商各自为政，既费时费力，又有没有话语权。
二是有良好品牌退出和调整预警机制
万达广场的发展过程一般分为：培育期、成长期、成熟期，培育期一般是开业第一年以内，成长期为开业的第二、第三年，成熟期为开业的第四年之后，每一个时期工作重点不一样，培育期工作重点依次为：营销企划为核心，经营秩序、多种经营、招商调整；成长期工作重点依次为：招商调整为核心工作，多种经营、经营秩序、营销企划；成熟期工作重点依次为：多种经营为核心、经营秩序、招商调整、营销企划。从上述各种时期工作重点来看，内容虽然基本是一样的，但核心工作有区分，重点工作排序不一样。特别是成长期招商调整策略是值得我们学习的。万达广场对开业后6个月内，必须每一个季度进行一次品牌的调整，调整的依据就是以信息化手段建立预警机制。通过每个店铺门口的监控掌握进店率和提代率（成交率）、还通过统一的收银系统，祥细掌握着各店的销售总额和销售平效、租金平效、租售比、贡献率、收缴率、客单价、费效比、客流流密度等，同时对品牌经营行为进行监控：如店员的人数是否减少、货品准备是否充足、经营秩序是否正常；对装修形象进行监控：如店招亮没有亮、店内灯光有没有全开、厨窗等环境卫生是否整洁、厨窗有没有及时更新等；对营销活动进行监控：如促销活动有没有跟上，广告宣传投入少不少等等，一句话：提前介入，提前预警。万达一般是提前一个季度收一次租金和物业服务费，当通过上述预警机制，发现某个品牌经营出现了问题了，采取减少经营面积、劝其退场等办法，对品牌进行及时调整和更换，这样一来，避免品牌经营不下去硬撑，既影响广场的经营品质，又拖欠租金影响整个资金回笼的被动局面，当然前提条件是：运营团队要有足够的品牌和商户贮备、排队，保证随时能补位进场装修营业。在这方面，我们中瓯地产旗下的步行街尽管大部分物业都已经销售，只有少部分物业自持，但统一的商业运营，特别有一支过硬的招商和运营团队和良好的信息化预警机制是保证步行街可持续发展的前提和关健，这也是我们的短板，下一步必须要改进和提升的地方。
三是有较为科学的项目经营评价体系
万达广场通过近百个项目的运营实践，总结出了通过销售平效、客单价、提袋率、客流密度、租金平效、租售比、客销度、溢租率、客租比等173个维度对经营项目进行综合评价，特别是创造了一套较为科学租金计算方法。如租费=预期保本销售额/行业保本租售比（保本销售额=经营成本=租赁成本+人工成本+能源成本+货品成本+促销成本+销售提成+物流费+装修折旧+代理费+物业费=固定成本/（毛利率-销售税金）；行业保本租售比一般是：餐饮15%、服装20%、黄金5-8%；租售比=（租金成本+物管费成本）/保本销售额），使租金不是拍脑门，而且是用较为科学的计算方法计算出来的，对于一至三楼的租金制定，创造了单位客租比的名词：即一楼的过店日客流量/该店日租金=二楼过店日客流量/该店日租金=三楼过店日客流量/该店日租金，估算每一楼层每一区域的客流量，并调整不同楼层的租金，使之均等，则租金相对较为合理，并不是平时我们凭感觉一楼至三楼就应该租金递减，重点是过店日流量的核算。万达广场营销活动的开展也有一套完善的流程评估方法如：每年11月制定一年度统一营销大纲，明确活动节点；1级活动由总部市场推广部统一策划下发执行大纲；2级活动由总部市场推广部统一策划由大区制定执行大纲；3级活动由各地方公司进行策划和执行。企划活动有明确的执行标准：策划—编制预算—审批—执行公司招标—开动员会—执行—总结评估。每开展一项活动都要进行科学评估，评估客流量、提袋率、客单价、总销售额等提升及费效比，对于开盘的项目或对招商进行调整的项目进行复盘，认认真真总结经验和教训，对日常营运品质现场管理6大项、22分项、若干个小项工作的标准进行界定和评分，具有很强的操作性，也是我们商业运营管理值得学习的地方。反思我们商业运营管理主要短板就是：没有完全从物业管理向商业管理真正过渡，看家护院不能满足市场发展的需要，我们必须与时俱进，要在招商资源的整合和资源共享、经常性招商的贮备和招商调整、商户经营辅导、客流量和客单价及提袋率的提升、规范化管理和精细化管理、信息化营销监督控、以提升销售额为重点的针对性活动策划上下足功夫，我们希望中瓯地产有一个系统的管理大纲或规范出台，指导所属商业地产在正规化轨道上健康运行。
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